李践：近8成的企业做不好绩效，企业的绩效之痛及其对策

　　一、机制决定活力，用什么激活团队?

　　人是生产力中最活跃最能动的变量因素，只有员工的动能性被激发，才能形成竞争优势，如何有效激发员工活力成为经营者必须面对的核心问题。

　　美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工的绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。与此同时，绩效管理又是一个难点问题，被称为企业十大管理问题之首。

　　中国人力资源网对1200余家企业的调研显示，企业对本身运行的绩效管理感到满意的只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的比例却高达71.7%。

　　为了做好绩效管理，管理者对各类管理工具产生了极强的依赖性，以“屡败屡战”的精神不断尝试各种工具，以求找到最适合自己企业的绩效管理方法。

　　在知识共享的大环境下，我们可以轻易通过互联网获取大量关于绩效管理的知识，但仍然只有少数企业在绩效管理工作上取得卓越的成绩。原因何在?“行有不得，反求诸己”，我们应该自我反省，先从自身找原因。

　　二、企业绩效之痛，组织效率的试金石

　　做管理咨询时，我们对企业绩效管理现象做了一些总结，得出以下几种情况：

　　1、企业要么吸引不来人，要么来了留不住，如何用薪酬绩效激活团队?

　　2、怎样区别设计高管，中层和员工的薪酬系统?

　　3、如何设计营销体系薪酬机制，驱动员工挑战业绩极限?

　　4、通过薪酬机制，如何倡导内部PK?

　　5、如何制定科学严谨的薪酬晋级机制?

　　6、如何设计职能型岗位薪酬，激活后台团队?

　　7、如何有效设计提成，奖金，激活人才?

　　8、有没有一套适应成长型企业的简单绩效系统?

　　9、如何让团队接受绩效考核，考核能否做到越考动力越大，而不是矛盾越大?

　　10、如何达到“人人有事做，事事有人做”，实现责任下移，自我管理?

　　在进行企业绩效管理现状分析的基础上，我个人认为造成企业绩效管理头疼的主要原因是：企业仅仅将绩效考核当成了管理员工的工具，绩效考核指标的制定和绩效考核结果的使用更多是针对人的考核，而忽略了对管理目标和运营过程的考核。

　　而造成这种情况的因素，归纳总结下来有以下三种现象。

　　第一种现象：大锅饭，平均主义情况严重，绩效考核流于形式。

　　我们经常说大家绩效都差不多，没有奖罚，或者只是象征性地稍微扣点奖金，完不完成目标大家吃的都是“大锅饭”，因为大家都明白企业的目标是弹性可变的，绩效是刚性固定的，甚至自己实际上也达不到绩效考核标准的要求。这种情况，如果不扣，企业领导会说，如果扣多了，员工不能接受，那就平均一点最好。

　　第二种现象：缺乏系统化和科学化的绩效考核指标体系，考核重点不是员工工作重点。

　　这也是很多企业绩效考核流于形式的一种表现，是为了考核而考核，考核的结果不能反应员工的实际工作情况，也不能根据企业目前工作中存在的业务问题进行重点考核，或者绩效考核指标和企业的战略相差较远。

　　第三种现象：企业没有进行过管理意义上的绩效考核。

　　缺乏考核指标，或者严格一点说是缺乏工作业绩相关的衡量指标，对员工的考核停留在上级主管评价的基础上，或者通过同事评价的基础上。

　　那么，如何才能改变企业绩效考核的这些现象呢?怎样才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥出积极作用呢?

　　三、绩效飞轮，企业效率的“永动机”

　　一个组织，绩效考核做的好不好，设计的是否科学，需要一个标准来衡量，这个衡量的标准可以是业绩的提升、员工积极性的提高等，这是从效果上衡量。

　　那么从技术上，有没有一个工具来衡量绩效体系的好坏呢?

　　有，绩效飞轮。

　　绩效飞轮是测试绩效体系是否科学的最直观的工具。

　　它包括以下四个方面：

　　第一：目标

　　第二：方法

　　第三：检查

　　第四：奖罚

　　第一：目标。

　　这里的目标是员工的收入目标。企业是平台，机制设计就是要做到包利到人。

　　基于劳动价值论：多劳多得，少劳少得，甚至不劳出局，所以，最简单有效的绩效机制设计就是：低底薪+高绩效+电网。

　　绩效考核的重点应该是反映出公司管理目标的达成情况、经营过程的顺畅情况。在此基础上，在分析管理目标达成过程、业务经营运作过程中涉及到的岗位员工的绩效表现情况。

　　第二：方法。

　　有了目标还得有达成目标的路径，我们称之为“三字诀”：传、帮、带。

　　传，指的是传承和培训，因为思维决定行为，行为决定结果，业绩没达标一定是思想出了问题，所以团队的领导者必须通过培训，给部门每个人传达达标的必胜荣誉信念。

　　帮，指的是领导对下属的帮助，上对下的支持，包括资源的配置。

　　带，指的是老带新，师傅带徒弟，卓越的管理者都是优秀的教练。

　　第三：检查。

　　执行力来自于检查力。

　　通过定时、定岗、定责，及时发现不能满足公司管理目标达成、不能满足业务经营过程的员工，并及时进行评估岗位胜任度，如果不能胜任，管理人员需要及时对员工的工作做出调整，甚至通过电网来放弃此类低效员工，以使该岗位的人员能够胜任工作，而不会成为整个业务运营链上的瓶颈，从而妨碍公司管理目标的实现。

　　第四：奖罚。

　　没有奖罚，一切无效，因为人性是趋利避害的。

　　企业的绩效考核指标和标准制定是有针对性的，员工绩效考核结果不好，根据规定进行经济处罚，也就是绩效工资部分不能全额拿到，甚至拿不到。

　　好机制一定要奖优罚劣，奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆战心惊。

　　四、科学绩效对企业效率的意义

　　绩效管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识绩效体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握绩效管理体系在企业中发挥的管理作用。

　　如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位测评和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。

　　进行绩效飞轮的根本目的就是要通过发挥绩效机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。实现这一目的，就应该把绩效与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。

　　这就要求企业建立科学可行的绩效考核体系，对部门、对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。

　　通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资，使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

　　公司战略决定了业务流程，业务流程决定了组织架构，组织架构决定了岗位设计，而所有的岗位都要人、要员工来实现，但员工有能力也未必努力去做，这就是为什么我们要想办法激活团队，从战略角度做好绩效机制背后的逻辑设计。

　　行动教育-加速企业成为第一

责任编辑：李真